台灣金控發展史上，壽險向來被視為擴大資產規模、拉長獲利曲線 的關鍵引擎，但對玉山金控而言，這塊拼圖卻遲未補上。多年來，外 界不乏疑問：為何玉山始終缺席壽險版圖？直到去年拍板併購三商美 邦人壽，這個問題有了完整答案。

　　玉山金控董事長黃男州回顧說，玉山並非沒有機會買壽險，而是「 很早就看清楚壽險的難題」。在他眼中，早期壽險業存在三大結構性 風險，一是會計與資本制度尚未與國際接軌，透明度不足；二是壽險 公司從小到大的成長高度依賴資本，且初期獲利往往承壓；三是一旦 納入金控體系，勢必牽動銀行、證券與保險同步增資，短期內對EPS 與股東報酬形成壓力。

　　正因如此，玉山在很早以前便做出關鍵判斷—在自身獲利與市值尚 未站穩百億元等級前，不宜貿然跨入壽險。2012至2013年間，玉山金 控達成該門檻，市場上也出現多家外資壽險尋求出售，但黃男州坦言 ，當時產業獲利波動大，「就算買得起，也未必承受得住」。

　　選擇暫不併購壽險，並不代表玉山放棄保險市場。相反的，玉山轉 而以「平台」角色切入，與南山、凱基、安聯、三商美邦等多家壽險 公司合作，替客戶挑選最適合的商品，而非只銷售自家產品。這樣的 策略，反而強化了玉山在客戶端的中立性，也讓集團得以專注把銀行 這顆「第一引擎」做到更穩、更深。

　　然而，金融環境並非靜止不動。黃男州觀察，台灣金控自2002年成 立以來，前近20年重心放在壯大本業，2020年後則明顯進入「第二成 長引擎」的競逐階段。2024年台新金控併購新光金控，更象徵金控整 併進入新紀元。

　　「我們開始模擬一個問題。」黃男州說，如果從2024年走到2030年 ，玉山始終沒有壽險，與擁有壽險的發展路徑，會長得完全不一樣。 結論相當清楚，若要成為提供全方位金融服務、並具備從台灣走向亞 洲的實力，壽險已不再是選項，而是必要條件。

　　制度改革 壽險可理性管理

　　真正促使玉山下定決心的關鍵，在於制度環境的改變。隨著金管會 推動壽險業導入IFRS 17與新一代清償能力制度（ICS），壽險公司的 會計與資本標準正式與國際接軌，經營風險開始「被看得見」。同時 ，主管機關逐步調整匯率避險機制，引入外匯價格變動準備金與更彈 性的會計處理方式，緩解長期以來避險成本侵蝕獲利的問題；加上利 率循環反轉，壽險業得以重新調整資產結構。黃男州直言，這些改革 讓壽險不再「大而難控」，而是「可以理性評估、理性管理」的產業 。

　　此外，「亞洲資產管理中心」政策，也為壽險資金提供新的去化管 道，將長期資金導入國內長照、基礎建設等投資，降低過度依賴海外 資產的結構性壓力。對玉山而言，這意味著壽險不僅能成為第二引擎 ，更能與國家整體金融政策形成正向循環。

　　在確立「一定要有壽險」後，玉山並未急於出手，而是以內部「A RM原則」的原則來篩選標的，就是Affordable（負擔得起）、Reaso nable（合理）、Manageable（可管理）。三商美邦人壽在資產規模 、資本需求與治理結構上，恰好落在玉山可承受、也可駕馭的範圍內 。

　　更重要的是治理理念的契合。玉山金控長期以專業經理人制度為核 心，員工透過持股信託成為最大股東，這是玉山文化中不可動搖的基 石。黃男州強調，併購不應導致「突然出現一個可以左右經營方向的 大股東」，因此採取百分之百換股，避免產生可控制性的超級股東， 確保經營權仍掌握在專業團隊手中。

　　併壽險 是為未來20年鋪路

　　在外界眼中，併購壽險往往伴隨資本壓力與短期獲利稀釋，但在黃 男州眼中，這不是一筆為了現在而做的短線交易，而是為未來20年鋪 路的結構性投資。

　　玉山選擇在制度成熟、獲利穩健、治理可控的時間點出手，背後反 映的是一貫的經營哲學-「寧可慢一點，也要走得遠」。從刻意不碰 壽險，到確認非有不可，玉山金控的轉折，不只是版圖擴張，更是一 場關於風險、資本與治理價值的長期抉擇。   <摘錄工商>